冰雪

31家具经销商新思路应以我为主

2019-07-14 00:38:14来源:励志吧0次阅读

31_家具经销商新思路:应“以我为主”!_

近年来家具经销商的惨状,不仅我写了很多,其他人也写了不少,因此有抗租的、有缩小减少经营面积的、有老板跑路的,更多的是关门大吉的。 其中的缘由,也写的太多了,再说就成为“怨妇”了。那么,换个方向,积极的方向来谈这个问题。 生意亏损,无非是租金太高、卖场逼迫经销商多开店等,这是一方面。另一方面是目前家具经销商的经营模式有问题。 一直以来,家具经销商大都采取经销模式,在一个地区或城市,经销某一个品牌(其实是一个家具工厂的产品)。家具工厂为了自身的利益,当然希望经销商店开得越大越好,最好能将工厂所有的产品摆出来。 过去生意好,无所谓,经销商也不会觉得这样做有什么不妥。 根据20 : 80原理,所有工厂的产品,能卖的、好卖的,也就只有20%,其它80%的产品卖得慢,这就是所谓的“长尾”,但缺了这长尾还不行,有客人会要来配套,因此这长尾,对经销商来说,成了“鸡肋”。 许多人或许还没有意识到,这是大多数经销商亏损的主要原因。 我想介绍一下美国的家具店是怎样经营的,他们有以下几个形式: 工厂直营店:比如 Pulaski、Howard Miller、Ashley 等; 大品牌店:Ikea等; 连锁店:像台升在美国的Universal等; 独立大店:比如巴菲特在他的家乡Omaha开了一家名叫 Nebraska Furniture Mart。 Nebraska Furniture Mart 大部分的模式和我们相似,只是美国现在没有大卖场了。 我们就以Nebraska Furniture Mart为例吧: Omaha是一个小市镇,巴菲特一下子开了5000平米的店,把当地所有的小店都压下去了。 Nebraska将5000平米分为许多小单位,一个单位200平米左右,每个单位只摆出一家工厂或进口商的产品之中的20%(最畅销的),而将他们80%的长尾,扫描后放到屏幕上。客人看中了这家人的产品,如果意有未足,可以从屏幕上看其它产品,从中选择。这样子5000平米,可以经销25家“品牌”(即25家工厂或进口商的产品),所陈列的产品,线下20%,线上80%。 美国其它大店,都是这样的做法。他们每月都评估所有线下产品的坪效,任何产品坪效不达标,都会被撤换下来。同样地,任何“品牌”的坪效不达标,除非他们更换产品,否则也会被撤换掉。 怎样找产品,找供应商、供应厂呢?他们采用买手制度,刚好和供应商的卖手制度相对接。 美国的供应商,不管是工厂或进口商,都会聘请个卖手,到各个州去卖货。卖手的主要收入是佣金,比较高的佣金,有些高达10%。 这些卖手,知道什么公司买什么货,在什么价位,销量是多少等等。同时他们对产品的方方面面,都非常专业,能滔滔不绝地讲述。 卖手也是各供应商的新产品开发的信息来源,他们对市场上能卖什么产品,太熟悉了。 和他们相对应的,是买手。零售商靠买手,选择合适的商品和商品组合。 家具买手和其它产品的买手一样,主要工作内容: ——了解市场什么产品好卖; ——采购时控制进货成本和质量; ——提供新产品的信息; ——与公司的销售部门和财务共同制定销售预算和采购预算; ——制定零售价格和促销折扣; ——了解竞争者的动态; ——对销售数据进行分析; ——参加各展销会,收集样品。 小公司买手可能就是老板本身,较大的连锁企业,需要几个买手。 在中国,各供应商可能没有明确的卖手,但有销售部,之下有各区负责人。这和美国的卖手相似,是买手的直接联系人。 中国也可能没有明确的买手,更没有买手制度。 买手不单单负责买货,他也必须负责卖货。零售公司,比如一个买手负责家供应商,那他的业绩,必须和这家公司的货的销售挂钩,一起放到坪效表里去考核。 综上所述,我认为今后中国的家具零售商,必须: 将厂家的产品以20 : 80原理来分线下线上,充分利用空间(因为租金很贵); 划分的空间(摊位),实行买手制的坪效考核,专业的人做专业的事。 经销商、零售商不应成为供应商和大卖场的夹心饼干,只有变被动为主动,以我为主,才能渡过困难时期,才能把生意做好。请记住:模式的创新(改变)比产品的创新所获得的利益,更为长久。

门店管理app
微店店长版
收银管理系统免费版
分享到: